项目管理是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。
1、流程过于繁琐冗长，过多则流于形式。什么工作内容都要走流程，就会走向流程管理的反面，物极必反，于项目日常工作造成不必要的时间，精力耗费，大大降低工作效率，得不偿失。建议不必要的内容无需走流程，重点的需要公司层面审核的工作内容走流程。
2、项目人员配置偏少，造成工作强度偏大，管理强度不够不完善。麻雀虽小，五脏俱全，不管项目大小，工作内容几乎差不多，无非就是安全，质量，进度，资料，技术管理等等，大小项目，很大程度上，只是项目持续的时间长短而已，在特定的项目周期内，工作内容差异不大，因此，项目人手不能仅仅根据合同额来配置。原则上要满足日常项目管理需要，不能捉襟见肘，头痛医头脚痛医脚，疲于应付。
3、以项目为核心管理，公司各职能部门作为后台支撑。让听见炮声的人指挥战斗，权力适当下放，因为项目始终处在第一线，对工程情况掌握第一手信息，项目的日常运行与管理，也应该以项目为中心，公司其他部门如采购部，设计部，商务部，统筹部作为后勤保障。而不是公司各部门对项目造成掣肘，甚至给项目运行带来阻力。很多时候，项目部必须得屈从于其他部门，导致工作开展被动无奈。
4、加强员工后续制度性培训学习，加强员工之间内部经验交流沟通。公司员工是人力资源，而不是人力负担，资源需要利用，更需要维护升级，否则竭泽而渔，缺乏持续发展动力。虽说在战斗中学习战斗，但是平时项目工作时间紧张，空余时间极少，项目人员分散，所以集中学习的机会很少，交流不足，知识是不断更新换代的，员工也需要不断地学习才能跟上发展的脚步，这里所说的培训学习，最好是抽调部分人员轮流集中到公司封闭学习，公司组织专业有经验的人员(可以使公司内部管理经验丰富，技术过硬的骨干，甚至可以是外部聘请)对员工进行职业技能升级培训如商务谈判，工程资料归类整理，技术指导，质量安全培训等等。让所谓的江河大学得到基层制度性落实。
5、建立项目部轮休机制，以人为本。由于公司对项目人员作息这一块态度暧昧，没有给予明确休息时间，导致大部分项目经理对于下属规律性休息不能保证(比如一周休息一天等)，最多也就是有事请假而已(其实工地上少了谁一天都能正常运转)。列宁说，不会休息的人也不会工作。工作时间持续过久，没有得到间歇性补偿休息，会产生倦怠，工作效率降低，生活幸福感消失。
6、重视校招生员工的培养与发展。因为校招生员工的第一份工作就是在江河，因此这部分员工对于江河感情最深，对公司文化最认可，工作也最为卖力，但是同时，涨薪幅度也最小，这样几年过去后，相对于社招员工，在江河工龄较长，但工资偏低，横向比较之下，也会产生不平衡感。这是大部分公司的通病，但是也可以大胆改革，比如从第三年开始，对于校招员工这一块单独议薪，幅度要大。
7、多一点正向激励，少一点负向处罚。公司内部网站上，公告上，看到最多的无非就是对员工的各项处罚制度，处罚案例，极少看到对员工的奖励。负向激励，在某些方面也许可以起到促进工作的作用，长期发展，得到的结果也许就是人情味的.丧失，活力工作激情的消退，积极性的降低，制造大量无事碌碌平庸的犬儒。
8、加强公司文化的发展，提高软实力的传播，发挥文化的推动作用。貌似公司文化就是墙壁上刘载望写的几个标语，但是标语并没有落地，公司文化思想得不到贯彻传承。比如定制一些公司特点的茶杯，文化衫，笔记本，U盘等等，在员工生日或特定节日发放。当初我把公司的那个笔记本给我妈当备课本，我妈到处和别人讲，我儿子就在这个公司。那为什么这样有意义的文化类产品不可以扩大呢。增强员工对公司文化价值的认同感，何乐不为。平时公司领导谈论最多的也就只剩下业绩，回款之类的枯燥数据。说那是“狼文化”，这一点我是不认同的。这只会陷入空前的功利误区。